Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Трудовое право - Ключевые показатели эффективности работы юридических подразделений

Ключевые показатели эффективности работы юридических подразделений

Ключевые показатели эффективности работы юридических подразделений

Поговорим о KPI. Как оценить работу юриста?

KPI (Key Performance Indicators) – специализированная система показателей, при помощи которой оценивается эффективность работы сотрудников отдела или компании. Но применимо ли понятие KPI в юридической работе? Об особенностях применения и возможных примерах «юридических» KPI и пойдет речь в данной статье.

Существует мнение, что работа юриста – творческая деятельность, для оценки которой не применимы статистические и иные «поточные» показатели. На практике, в 70% случаев проблема применения «юридических» KPI заключается в невозможности применения готовых «оценочных» механизмов, используемых в маркетинге: например, учет количества прибыли, принесенной одним сотрудником, не применим для анализа работы юриста-хозяйственника. Другая проблема заключается в неоднозначности ситуаций, возникающих в юридической работе.

Например, если для оценки задан отчетный период, а результат работы юриста в этом периоде не достигнут в силу сторонних факторов: задержка в судебном разбирательстве, несвоевременное предоставление документов клиентом и т.д.

По статистике 50% юридических фирм используют KPI преимущественно для определения размера премирования юристов компании.

Это – еще одна распространенная проблема, так как подобное премирование вынуждает юристов гнаться за показателями, что влечет за собой ухудшение качества юридических услуг. Для предотвращения ухудшения качества имеет смысл не ставить премирование во главу угла, а сделать упор на повышение общей эффективности, оставив премии как приятный бонус. Единого списка KPI, подходящего для всех юридических сфер, не существует.

Полная оценка работы специалиста возможна только в случае подхода с примерно равным соотношением критериев качества и количества.

Среди множества KPI-критериев есть особо востребованные показатели, применяющиеся в 70% случаев: — Трудозатраты на дело. Критерий подходит для юристов, выполняющих однотипные задачи.

При расчете трудозатрат учитывается комплекс работ: составление и сопровождение документации, внесение изменений и подача документации, исправление ошибок. Помимо оценки индивидуальной нагрузки, оценивание трудозатрат поможет подсчитать количество юристов, необходимых для каждого направления или отдела.

Помимо оценки индивидуальной нагрузки, оценивание трудозатрат поможет подсчитать количество юристов, необходимых для каждого направления или отдела. — «Полнота» каждого дела и процент выигранных дел. Критерии, подходящие для юридической работы, ведущейся непосредственно с судебными делами.

В рамках этих KPI оценивается грамотность составления исковых требований, сопровождение иска, процент выигранных дел. Для отслеживания движения юридической документации существует специальный сервис – XSUD, обеспечивающий доступ к базе всех дел, находящихся в производстве.

С юрист получает информацию в режиме реального времени, что минимизирует срыв сроков. — Количество нарушений у каждого отдельного специалиста. Критерий, применяемый для всех категорий юристов.

В 70-80% компаний нарушения выявляются путем проверки документации за отчетный период. — Удовлетворенность клиента качеством юридических услуг.

KPI, актуальный для компаний, работающих напрямую с клиентами. Не подходит для юристов-хозяйственников или юристов, которые занимаются аналитикой или научной работой.

В 90% случаев для оценки удовлетворенности клиента используются анкеты либо электронные опросы. Часто установление количественных оценочных критериев порождает гонку за количеством. «Цифровой» KPI мотивирует сотрудников выполнять как можно больше работы, зачастую снижая качество, а в отдельных случаях – и производить подлог рабочей документации для увеличения положительной статистики.

«Цифровой» KPI мотивирует сотрудников выполнять как можно больше работы, зачастую снижая качество, а в отдельных случаях – и производить подлог рабочей документации для увеличения положительной статистики. Например, для увеличения показателя «востребованности» специалист берет в работу большое количество дел, с которыми впоследствии не успевает справляться.

У качественных KPI другая проблема – высокие требования к качеству без установления отчетного периода и количественных показателей порождает «затягивание» работы. При отсутствии временной мотивации, у сотрудника нет необходимости в организации рабочего времени, так как одна задача может выполняться продолжительный срок с упором на улучшение качества.

Важно, чтобы в процессе оценки эффективности юридической работы отдельного сотрудника приоритет отдавался качественным KPI, позволяющим произвести оценку с учетом всех возможных обстоятельств. Но не стоит забывать и о количественных критериях – для полной оценки без гонки за сроками и «затягивания» работы стоит использовать сочетание качественных и количественных KPI с подбором индивидуальных критериев для каждой области.

Какой бы показатель вы ни выбрали, поможет вам в оценке собственной эффективности и работы подчиненных. Количество дел за период, доля выигранных, время, затраченное на выполнение задач — все будет наглядно в . Формируйте отчетность по множеству фильтров и оценивайте результаты удобным для вас способом.

KPI юриста

KPI ЮРИСТАСпособность специалиста определить ключевые показатели своей эффективности указывает на понимание им двух вещей:1.Как он возмещает работодателю расходы на свое содержание и чем именно приносит прибыль.2.Как результаты его работы подтверждают его умственный и эмоциональный интеллект, отличающий его от обычного исполнителя.К сожалению, культура воспитания, господствующая в России, приводит к тому, что большинство юристов не интересуют ответы на эти вопросы.

Им главное, чтобы вовремя платили зарплату. Откуда она берется — их не интересует.

Не важно для них и то, как оценка их интеллекта скажется на их карьере.Во многом, в таком положении вещей виноваты сами работодатели, которые не умеют или не хотят устанавливать систему KPI.

Зачастую это связано с нежеланием или неспособностью сделать четыре вещи :1.Тщательно продумать KPI применительно к своей сфере деятельности.2.Изначально набрать сотрудников, умеющих и желающих достигать KPI.3.

Обучать сотрудников способам достижения KPI.4.Контролировать достижение KPI при помощи планов, отчетности и организационных выводов.Как обычно происходит внедрение KPI ?1.Набирается персонал, понятия не имеющий о том, какие KPI перед ним будут поставлены и как их достигать.2. KPI формулируются небрежно, зачастую теми, кто cам их никогда не достигал (приглашенные коучи и т.п.).3.Обучение персонала не проводится.4.Контроля за достижением KPI не осуществляется или есть формальный контроль без оргвыводов.Не приходится удивляться, что при таком подходе KPI в России не приживается. Люди просто не видят в нем смысла.

Ни работники, ни работодатели.На самом же деле, если работник не желает принести прибыль работодателю, это плохой работник. Он “отбывает номер”. Набирать таких сотрудников можно при условии, что предприятие финансируется из бюджета или использует непрозрачные схемы, когда прибыль получается при помощи взяток или обмана.Какие же KPI должны быть у юриста ?Про моему мнению, это :1.Количество споров, когда решение суда было отменено или изменено в пользу работодателя (клиента) вышестоящими инстанциями.2.Количество правовых позиций юриста по судебному делу, сформировавших судебную практику.3.Количество выигранных споров с государственными органами (прежде всего с налоговыми).4.Количество шаблонов документов и консультаций, загруженных в компьютерную программу, позволяющую обойтись без юриста.

Умение автоматизировать свою работу.5.

Количество споров, связанных с толкованием обязательств и правовых норм, вытекающих из договора, составленного юристом.6.Количество претензий и жалоб, разрешенных при помощи юриста во внесудебном порядке.7.Процент исполнения судебных актов, принятых в пользу клиента (сумма взысканных активов и т.п.).Для внешних юристов (консалтеров), важнейшими KPI также являются :1.Количество договоров на абонентское обслуживание, заключенных благодаря юристу.2.Количество договоров на разовую услугу, заключенных благодаря юристу.3.Сумма, полученная от клиентов за отчетный период.4.Отзывы клиентов о работе юриста.5.Количество публикаций в СМИ и выступлений на конференциях.

Примеры KPI и способов их внедрения

Из этой статьи вы узнаете:

  1. Что такое KPI
  2. Как внедрить систему KPI в организации
  3. Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
  4. Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов.

В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях. С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.

Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура критериев качества труда работников предприятия.

Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев. Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).

Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника.

Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня.
В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

  1. Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
  2. Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.
  3. Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
  4. Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.

Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника.

В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели.

Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

  • Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
  • Итоги. Например, количество произведенной продукции.
  • Производительность – процент загрузки оборудования.
  • Затраты – в стоимостном выражении.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

  1. Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
  2. Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей.

Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников. Читайте также: KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

  1. о себестоимости продукции;
  2. об объеме оборотных активов;
  3. о проценте брака;
  4. о выручке;
  5. о стоимости запасов.
  6. о прибыли от продаж;

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

  1. объема запасов;
  2. затрат на ремонт оборудования;
  3. объема незавершенного производства;
  4. производительности труда работников;
  5. прочих производственных расходах;
  6. затрат на хранение готовой продукции.
  7. среднедневного расхода сырья;

Конкретные примеры представлены в следующей таблице: Должность Показатель Расчетное значение, % Руководитель отдела маркетинга Процент выполнения плана продаж 100, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж Маркетолог Доля продукции на рынке Данные внешних маркетинговых агентств Главный бухгалтер Своевременность подачи налоговой декларации Информация ФНС Бухгалтер Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа) 100, где Опcр – число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ – общее число платежных операций Руководитель юридического отдела Процент выигранных дел (от общего числа дел) 100, где Qв – количество выигранных дел, Qобщ – общее количество дел Юрист Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании Данные юридического отдела (в процентах к плану) Читайте также: На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо.

Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности; n – количество частных показателей (n≤5); – веса отдельных (частных) KPI.

Обычно Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой.

Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К.

Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

  1. при выполнении плана 100–115 % дополнение к коэффициенту 0,005 за каждые 5 %;
  2. при выполнении плана 100 % устанавливается коэффициент 0,45;
  3. выполнение плана менее 80 % – недопустимо;
  4. отсутствие замечаний в отчетном периоде поощряется коэффициентом 0,15.
  5. при отсутствии ошибок вводится коэффициент 0,15;

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel. Рисунок 2. Пример оценки успешности деятельности.

Пояснения:

  1. Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).
  2. Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.

Рекомендуемые к прочтению статьи: Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0;><90 %; 0,5; если><100 %; 1; 1,5))))). влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. коэффициенты тоже равны. в связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.>

  1. Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
  2. Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида: Рисунок 3.

Форма рабочей таблицы.

  • Ключевые показатели A – частные KPI ( .
  • Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
  • Факт F – фактические результаты работы.
  • База C – минимальное значение показателя.
  • Норма D – плановый уровень.
  • Веса B – .
  • Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.

Рисунок 4. Пример расчета KPI. Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1). Читайте также: Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков.

Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.

Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий.

Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности.

В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».

В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами.

Образец такого бланка представлен в Таблице 1. Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Критерии оценки (компетенции) Оценка Средняя оценка по компетенциям Руководитель Коллеги (средний балл) Самооценка Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности) Умение эффективно планировать работу (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания) Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил) Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий) Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы) Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе) Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня) Х Средний балл по компетенциям (Ok) Х Х Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах.

При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Шкалирование компетенций. Инициативность Балл Характеристика 1 При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы 2 Очень редко выступает с конструктивными предложениями 3 Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются 4 При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации 5 При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации Умение эффективно планировать работу Балл Характеристика 1 Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты.

Не умеет обозначить этапы работы 2 Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания.

Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны 3 С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения.

Планы очень часто оказываются нежизнеспособными 4 В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей.

Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности 5 Хорошо определяет затраты на выполнение плана.

Цель разбивает на этапы достижения.

Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана Читайте также:

  • Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: URSS, 2008.

Книга содержит примеры и практические рекомендации по разработке системы KPI:

  1. Как меняется содержание KPI для разных рабочих мест и разных уровней управления.
  2. Образцы рабочих таблиц, программ занятий, анкет.
  3. Четыре главных принципа разработки KPI с использованием 12-ступенчатой модели.
  4. Оптимальное количество KPI для предприятия.
  • Уэйн У. Эккерсон. Панели индикаторов как инструмент управления.

    М.: Альпина, 2007.

В книге обобщен опыт создания системы KPI на ряде предприятий. Даются рекомендации по оперативному запуску системы, обеспечению ее эффективности.

  • Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.

Как видно из названия книги, она содержит обширный набор инструментов, необходимых для создания системы KPI в российских условиях.

Автор делится опытом разработки комплексных систем мотивации и управления персоналом, примерами использования KPI в организациях России. В заключение отметим, что система управления качеством (эффективностью и надежностью) труда персонала предприятия может быть реализована по одному из трех вариантов:

  • Управление с использованием KPI и экспертных оценок компетенций.
  • Система управления качеством труда на основе комплексной оценки деятельности.
  • Управление по целям. Реализация методологии KPI.

Первые два варианта мы рассмотрели. Они отвечают насущным потребностям предприятий в управлении деятельностью руководителей и специалистов.

Третий вариант должен обеспечить поддержку внедрения профессиональных стандартов предприятий на основе критериев IV уровня (см. Рисунок 1). К сожалению, уровень общесистемной подготовки сотрудников HR-подразделений предприятий недостаточен для реализации технологий комплексной оценки. Хотя можно назвать образец – компьютерную систему «Персона», внедренную на 60 предприятиях энергетики и атомной промышленности.

(См. монографию: «Г.А. Реймаров. Комплексная оценка персонала.

Инженерный подход к управлению качеством труда». – М.: URSS, 2015. – 422 с.). Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах.

Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям. С нами можно связаться:

  1. Телефон: +7 (495) 792-99-62
  2. E-mail:

Подписывайтесь на о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента. До новых встреч!

Оценка персонала юридического отдела.

Клиентоориентированность

Специалисты юридического отдела:

  1. проводят согласование всех договоров (на продажу/закупку). Наши пожелания – соблюдение разумных сроков согласований
  2. решают юридические спорные вопросы с контрагентами. Нам сложно быть передаточным звеном между нашими юристами и юристами компании-контрагента. Наше желание – заниматься только теми вопросами, в которых мы являемся профессионалами, прочие вопросы должны требовать от нас минимального участия
  3. формируют стандартные шаблоны договоров на продажу товаров и услуг компании. Очень хочется, чтобы это были шаблоны “на все случаи жизни”

На основании сказанного выше формируем анкету оценки клиентоориентированности Юридического отдела (или процесса правового сопровождения деятельности). Рис. 1. Анкета оценки Юридического отдела. Клиентоориентированность Не забываем подготовить руководителя-оценщика к производственному диалогу на тему подведения итогов оценки деятельности обслуживающих подразделений.

У него должна быть сводная аналитическая информация о его восприятии деятельности всех подразделений, в том числе и юридического отдела. Рис. 2. Анализ удовлетворенности Коммерческого департамента уровнем услуг, предоставляемых Юридическим отделом Показателей оценки клиентоориентированности юридического отдела (в нашем примере) не так много, что позволило сформировать DashBoard, отображающий информацию за все периоды.

Руководитель Юридического отдела должен иметь доступ к информации об оценке деятельности подразделения. Эта информация позволяет провести соответствующие преобразования, оптимизирующие работу сотрудников, разработать планы развития.

Рис. 3. Анализ оценок деятельности Юридического отдела. Клиентоориентированность Ответственность за исполнение показателей оценки деятельности юридического отдела распределяется по сотрудникам в соответствии с пониманием их функциональных обязанностей (вне зависимости от того, есть должностные инструкции или нет). Рис. 4. Оценка персонала Юридического отдела.

Распределение ответственности за исполнение показателей.

Распределение ответственности за исполнение показателей является основанием для формирования бонусных карт сотрудников юридического отдела. Рис. 5. Бонусная карта Начальника Юридического отдела. Показатели клиентоориентированности Внимание!

На последнем рисунке приведена неполная бонусная карта!

Отражены только показатели оценки клиентоориентированности! Подборка и принцип расчета kpi по прочим перспективам приведены в других разделах (см.

““). Ваш электронный адрес не будет опубликован.

Обязательные для заполнения поля выделеныВы должны чтобы оставить комментарий. Демо-версия KPI-EXE Корпоративный тренинг Консультация методолога ФИО Компания Телефон, скайп E-mail Комментарии © ООО “Агентство инновационных технологий” | Все права защищены.

При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpiexe.ru обязательна. Социальные сети:

Система показателей KPI: грамотное премирование и оплата труда

25 марта 2021Расчет оплаты труда по системе KPI мотивирует сотрудников работать больше и лучше, сохраняя позитивный настрой в коллективе.

Сотрудники сами проявляют инициативу, понимая, что получат заслуженный бонус. Как это работает и как внедрить систему KPI в вашей компании — читайте в статье.KPI (от английского key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника.

Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев. Это система критериев, по которым можно оценить результативность работы и назначить поощрение или штраф.Представьте, что вы — владелец пекарни и хотите выплачивать зарплату сотрудникам согласно их достижениям. Вот тут вам и пригодится внедрение системы KPI, но с поправкой на Трудовой кодекс.

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам.

Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя.

Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда.

Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака.

Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали.

В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:1.

Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.2. Компетенций — включаются навыки, необходимые на конкретной должности.

Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.Вот так выглядит самый простой способ рассчитать KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:Если бы целевые значения не были достигнуты, но удалось получить минимальные значения, то продавец получил бы лишь часть премии.Напоминаем, что согласно Трудовому кодексу мы можем применять систему KPI только к премиям, поэтому о штрафах, которые могут уменьшить фиксированную часть зарплаты, речи не идет. Поэтому при такой оценке работодатели платят минимальный для рынка оклад, управляя размером премии для мотивации сотрудников.Так выглядит расчет KPI по одному критерию с помощью формулы:Коэффициент KPI = (фактические результаты работы – минимально допустимое значение) / (целевое значение – минимальное допустимое значение) *100Рассчитаем коэффициент KPI для пекаря: если минимально ему нужно испечь и сделать заготовки для 100 изделий в день, желательно — для 120 изделий, а по факту он делал в среднем 90, то расчет будет выглядеть так:(90–100) / (120–100) * 100 = -50%Этот показатель — процент выполнения (или невыполнения) нормы.

То есть в нашем случае повар не выполнил норму на 50% и поэтому получает на 50% меньше премии.

В идеале нужно рассчитывать коэффициент KPI для нескольких показателей, а затем выводить средний.Например, наш пекарь из 90 булочек и круассанов лишь половину испек качественно, а остальные или подгорели, или не допеклись.

Соотносим этот результат с нормой и максимумом по дефектным пирожкам в сутки и выводим еще один показатель.Есть более строгий вариант работы по KPI, когда сотрудник не получает премию, если один из ключевых показателей оказался ниже минимума. Т.е. он получает больше, если работает хорошо, но не получает ничего, если допускает критически важную ошибку. Например, это можно применить к количеству жалоб или несчастных случаев на производстве.Систему KPI можно применять к должностям, эффективность которых легко измеряется с помощью конкретных критериев.

Например, работу менеджера по продажам оцениваем по количеству конверсий из холодных звонков в продажи.

Или работу копирайтера оцениваем по количеству символов текста, который он пишет.Если таких критериев нет, или на эффективность сотрудника влияют дополнительные факторы, то и применять систему оценки на основе KPI сложнее.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+