Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Пример фирмы с отделами

Пример фирмы с отделами

Пример фирмы с отделами

Какие бывают структурные подразделения организации

» Хорошо известно, для гарантированного получения качественного результата необходимо, чтобы каждый специалист занимался только своим делом. С этой целью на всех крупных предприятиях функционируют специальные структурные подразделения. Сотрудника организации чаще всего можно отнести к какой-либо группе: административной, производственной, финансовой, исследовательской и т.

д. Так определяется его индивидуальная область задач. При этом, если в малой фирме обязанности целого подобного сектора способен взять на себя один человек, то в достаточно большой корпорации необходимо целое слаженно функционирующее подразделение.

Это понятие подразумевает самостоятельную часть общего целого. Каждое структурное звено работает с определёнными внутренними законами, имеет конкретного начальника, обязанности и несёт ответственность за свою долю работы. Наличие такой системы позволяет создать прочную иерархию всего предприятия, что делает процесс управления им намного проще и удобнее.

Наличие такой системы позволяет создать прочную иерархию всего предприятия, что делает процесс управления им намного проще и удобнее. Любые изменения в политике этой штатной единицы, её расписании и прочих подобных организационных моментах контролируются ответственным лицом и не требуют утверждения в вышестоящих инстанциях.

Но вместе с этим крайне важно для всей фирмы грамотно выстроить взаимодействие всех подразделений друг с другом.

В первую очередь можно разделить структурные единицы на внутренние и обособленные.

Первые не обладают всеми признаками организации и существуют исключительно как часть общего предприятия.

В свою очередь, вторые часто даже находятся не только в отдельном здании, но и в другом городе и даже стране (филиал, представительство и т. д.). Основной же классификацией считается следующее разделение: 1. Управления. Эти подразделения занимаются исключительно административными обязанностями.

Они контролируют весь рабочий процесс и генерируют новые задачи для каждой отдельной группы. Фактически управления являются одним из немногих структурных элементов, в которых исключено появление каких-либо сотрудников производства. В этой нише трудятся менеджеры, управляющие, бухгалтеры и т.

д. 2. Отделения. Присутствуют не во всех типах организаций.

В зависимости от сферы деятельности могут различаться по территориальному и функциональному признаку. В первом случае чаще всего встречаются в банковском и страховом деле. Так, у каждого района города существует собственное отделение банка, к которому принадлежат («привязаны») его жители. Обычно такая система наблюдается в государственных учреждениях.

Обычно такая система наблюдается в государственных учреждениях. Во втором случае с помощью отделений становится возможным обслуживание клиентов по конкретным узконаправленным вопросам.

Лучшим примером, поясняющим подобную специфику, является система здравоохранения, где каждое отделение отвечает за определённую группу больных. 3. Департаменты. По значимости занимают второе место после управлений.

В них также не бывает производственных служащих, а характер деятельности является чисто административным.

Департаменты наиболее часто встречаются в сфере государственного управления, где занимаются контролем исполнения всех принятых и существующих законов, правил и норм. 4. Отделы. Самый распространённый вид структурных единиц предприятия. Отделы необходимы как раз для разделения направлений деятельности и основных функциональных обязанностей между работниками.

Так существуют отдел кадров, производственный и финансовый отделы, юридический, контроля качества и прочие.

В каждом из них установлен собственный режим, цели и нормы. Причём в зависимости от величины всей корпорации могут встречаться как самостоятельные виды подразделений, так и входящие в сферу влияния управлений и департаментов.

5. Службы. Равно как и отделы, данные элементы обособлены по определённой функциональной принадлежности. Отличие состоит лишь в том, что службы больше похожи на обособленные структурные единицы. Они работают не в одной конкретной организации, а предоставляют свои услуги согласно договору, который может быть заключён с любым другим предприятием.

Ярким примером может послужить служба безопасности, выполняющая конкретную задачу для предприятия-сотрудника. При этом она подчиняется собственному внутреннему протоколу и имеет свою автономную структуру управления. 6. Бюро. По представлению очень похожи на отделы.

Различие лишь в том, что бюро является всё-таки меньшей по значимости и уровню единицей и может заниматься исключительно информационной, документарной и административной деятельностью. В круг решаемых задач входят очень узкие конкретные вопросы, список которых, кстати, тоже довольно мал. Все перечисленные подразделения можно разделить и на более мелкие сегменты: цеха, секторы, участки, группы.

С их помощью можно добиться ещё большей эффективности, однако, в этом вопросе решающую роль играет успешное построение всей системы и правильное продвижение общей политики предприятия.

( Пока оценок нет ) Понравилась статья? Поделиться с друзьями: Эффективность работы организации напрямую зависит от планирования и деятельности администрации. Грамотно выстроенная организационная структура, Заходя в ту или иную компанию, особенно в период вливания в новый коллектив, становится На проведение грамотной экономической политики любого предприятия влияет ряд параметров.

Одним из важнейших является В течение жизни человек выполняет множество функций, одна из которых относится к работе. Он В процессе жизнедеятельности каждый человек сталкивается с таким понятием, как условия труда. От них От грамотного подбора персонала напрямую зависит успех всего предприятия.

Поэтому руководителям вместе с HR-отделом Поиск:

Обзор структур организации со схемами и примерами

Закрыть Онлайн-юрист Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности.

В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства. Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются: Бесплатная консультация юриста по телефону По Москве и области Санкт-Петербург и область Федеральный номер

  1. уровни управления в виде ступеней;
  2. подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
  3. вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

  • гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
  • экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
  • простыми (с минимальным количеством уровней);
  • эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы. Разрабатывая схему, организация учитывает:

  1. производственные технологии;
  2. организационно-правовую форму;
  3. вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
  4. объем информационных потоков;
  5. обеспеченность ресурсами.
  6. рынки поставок и сбыта;

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми.

В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично.

С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.
В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

  • линейно-функциональные;
  • функциональные;
  • матричные;
  • линейные;
  • комбинированные.
  • дивизионные;

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

Примером может служить следующий образец: Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

  1. четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
  2. прямые указания выполняются быстро;
  3. высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
  4. четко определенная ответственность;
  5. простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя.

Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации. Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере: Отделы группируются, исходя из вида деятельности.

Это хорошо видно на следующем примере: Отделы группируются, исходя из вида деятельности.

Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы.

Это определяет преимущества:

  • снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
  • повышение качества выпускаемых продуктов.
  • возможность создавать подструктуры;
  • снижение нагрузки на высшее руководство;

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом: Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица. Дивизионная конфигурация:

  • децентрализованная;
  • разгружает руководителей;
  • повышает степень выживаемости;
  • развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям.

Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов.

По окончании работы возвращаются на прежние места.

Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

  1. снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
  2. оперативно выполнять заказы;
  3. готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов. Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации.

Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали. Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

Поделиться: Рассылка самых интересных статей раз в месяц Цитата «Consensus, non concubitus, facit matrimonium» — «Брак образуется согласием намерений, а не сожительством» — Эмилий Папиниан © Copyright 2020, Papinian.com. Все права защищены.

Структура отдела продаж — полное руководство

8 февраля 2020Для многих бизнесов изменение структуры отдела продаж часто невыполнимая задача. Структуры отделов негибкие и тяжеловесные, функционал продавцов либо чрезмерно перегружен, либо наоборот неоправданно размыт.За корректировкой структуры отдела продаж следует дополнительная работа в виде корректировки планов продаж и системы мотивации, распределения территорий и техник продаж, настройка Pipeline и режима работы.

Поэтому в 90% компаний РОП намеренно оставляет структуру отдела без изменений. Это снижает эффективность продаж минимум вдвое.Если запускаете новый проект или продукт, если рынок сбыта меняется, если падают или растут продажи, если увеличивается или снижается доля рынка, обязательно корректируйте организационную структуру отдела продаж.Изучите 5 правил построения структуры отдела продаж, функционал продавцов, типы структур и шаги при подготовке и построении структуры отдела продаж.Правило №1.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПОД БИЗНЕС-ПРОЦЕССВажно: не структура создается первой, а бизнес-процесс. Задача не нанять людей под структуру, а структуру выстроить под бизнес-процесс.Задача структуры отдела продаж поддерживать эффективность бизнес-процесса продажи. Структура должна обеспечивает плавность и скорость переходов клиента с этапа на этап процесса продажи.Если есть «узкие» места в процессе продажи, значит структура отдела создана неправильно.

Неправильная структура торомозит результативность каждого этапа и, как итог, даёт низкий результат в продажах на выходе.Правило №2.

УПРАВЛЯЕМОСТЬВ эффективной организационной структуре на одного Руководителя отдела продаж должно быть не более 5-7 подчиненных. Варианты: 4 продавца и 1 заместитель РОПа; 4 супервайзера (и под ними кусты продавцов) и 1 заместитель; 6 продавцов и 1 заместитель.По практике отдел продаж из 7-ми продавцов контролируется сложно.

Как только число продавцов превышает 5 человек, вводите институт супервайзеров.Правило №3. РАЗДЕЛЯЙТЕ ФУНКЦИОНАЛЕсли длина цикла сделки превышает 10 дней, создавайте конвейерную структуру. Разделяйте работу по процессу продажи на этапы, под каждый этап формируйте отдельный функционал и обязанности.Раделяйте структуру отдела на колл-центр, ханетров, клоузеров и сопровожденцев.Правило №4.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖПроцесс продажи для разных каналов продаж разный, поэтому структура отдела должна состоять из продавцов разной специализации. продаж требует знания техник сложных продаж и индивидуальной работы с клиентами. В активная работа на территориях.

требует развития продаж у партнера-дистрибьютора. В специфика работы с сетями.В многоканальной структуре продаж под каждый канал выделяйте отдельного продавца или команду состоящую из клоузера и фермера.Правило №5. ГИБКОСТЬ И ИЗМЕНЕНИЕСтруктура отдела несоздается навсегда.

Изменяется рынок и процесс продажи — и вместе с ними структура отдела продаж.Задача РОПа обеспечить гибкость настройки структуры отдела.

Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами.
Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами.

Не забывайте их своевременно обновлять.Бизнес-процесс продажи состоит из 6-ти этапов:

  1. Client fulfillment;
  2. Leads generation;
  3. Account management;
  4. Key account management.
  5. Leads development;
  6. Leads conversion;

В конвейерном типе структуры отдела продаж на каждом этапе процесса продажи работает менеджер определенной специализации и функционала:

  1. Хантер (Hunter): менеджер по привлечению новых клиентов, может работать как специалист колл-центра, выделенного в отдельную структуру, или входить в состав отдела продаж с обязанностью холодного поиска новых клиентов;
  2. KAM (Key acctount manager): отвечает за развитие клиентов сегмента А или статуса ВИП.
  3. Фермер (Farmer): специалист по ведению и развитию клиентов, в задачи входит своевременная отгрузка по предварительному заказу и стимуляция увеличения среднего чека по клиентской базе;
  4. Клоузер (Closer): специалист по завершению сделки, отвечает за утепление и закрытие клиента; может участвовать в подготовке первых одной-двух сделок;

Функции менеджеров и ответственность:1.

ЛИНЕЙНАЯ структураСамая примитивная структура отдела, в которой каждый менеджер по продажам является «универсальным» бойцом — в его задачи входит поиск новых клиентов холодными звонками и закрытие сделок.В этой структуре отдела каждый продавец несет ответственность за каждый этап процесса продажи — менеджер ищет, квалифицирует, закрывает и часто ведет одну-две сделки и только после этого передает клиента в клиентский отдел.Плюсы:

  1. структура подходит для простого процесса продажи, относительно проста в управлении, но РОП может качественно управлять не более 5-7 менеджерами;
  2. структура идеальна для старта продаж, когда неочевидны, необходимо собирать базу клиентов с нуля, изучать их потребности и спрос.

Минусы:

  1. так как все менеджеры делают всё, сложно определить ключевые KPI.
  2. качественно РОП может управлять не более 5-7 менеджерами;
  3. сложно выстроить эффективную отчетность: неясно на каком этапе цикла сделки теряем клиентов;

2.

КОНВЕЙЕРНАЯ структураКонвейерная структура отдела требует больших навыков в управлении продавцами, их подборе и обучении. Продавцы «собирают» клиентов на этапах процесса продажи:У менеджеров разный функционал:

  1. Команда Account Management — это фермеры, они осуществляют обслуживание и развитие (допродажи) клиентов.
  2. Команда Account Executives — это клоузеры, они утепляют клиента, согласовывают коммерческие предложения и закрывают сделки;
  3. Команда Sales Development — это хантеры, специалисты колл-центра. Они находят потенциальных клиентов, квалифицируют их и передают для развития клоузерам;

В такой структуре отдела продаж становится легче контролировать проход этапов воронки продаж.

Вы можете легко выявить в чем недостаток техник у хантеров на этапе квалификацииклиента или причину «зависания» клиентов на этапе ценовых переговоров по КП (коммерческим предложениям).Плюсы:

  1. Больше специализации = больше эффективности.
  2. Создает предсказуемость для вашего бизнеса;
  3. Облегчает выявление проблем с продажами в воронке продаж и их устранение;

Минусы:

  1. Продавцы узкоспециализированные, поэтому они отрываются от общих бизнес-целей компании. Большая сосредоточенность на своих конкретных цифрах и показателях.
  2. Когда начинаете продажи с двумя менеджерами, их трудно разделить по функционалу — вам просто не хватит рабочей силы для работы;
  3. Разделив воронку на несколько этапов, между клиентом и продавцом может возникнуть недопонимание при смене хантера на клоузера; эта структура требует единой ;

3.

МОДУЛЬНАЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ структураЕсли вы продаете по нескольким каналам продаж, то согласно Правилу №3 (см. выше) стройте структуру отдела поканально.Для холодных звонков выделите отдельное подразделение, в каждом канале продаж начинайте с менеджера-универсала, далее развивайте «куст» либо с помощью найма ассистента-помощника менеджера либо переводите клоузера на обслуживание постоянной базы клиентов, а на его место нанимайте нового сотрудника.В модульной структуре формируются сплоченные команды. Модульная структура ориентирована на клиента.Вы можете выделять колл-центр в отдельную структуру, а можете в каждую команду размещать менеджера-звонаря:Для того, чтобы выявить делайте своевременно в канале, выявляйте наиболее прибыльный и работайте прицельно именно в нем.Плюсы:

  1. Дружное общение внутри модулей между сотрудниками минимизирует трения.
  2. Поскольку модули работают в командах, выстраивается индивидуальная работа с клиентом по циклу сделки.

4.

МОДУЛЬНАЯ ПО ПРОДУКТАМ структураДля продажи сложных IT-решений или высоко-технологичного оборудования (промышленный рынок) применяется модульная структура по продуктам или услугам.В ней команда состоит из клоузера, фермера и технического специалиста (продакт менеджер). Команду может возглавлять менеджер проекта.Для того, чтобы построить правильную структуру отдела продаж необходимо осуществить подготовку:Шаг 1: Подберите РОПа

  1. Если начинаете не с нуля и есть менеджеры, которые продают, выбирайте лучшего, ставьте задачу описать бизнес-процесс продажи и технологии продаж, и по ее выполнению принимайте решение – готов ли менеджер стать РОПом или нет. Если да, назначайте исполняющим обязанности РОПа и создавайте новую структуру продаж.
  2. Если начинаете с нуля, наймите РОПа, поставьте ему цели по продажам и по описанию процесса продажи и техник продаж на период до 2-х месяцев. Только после ее выполнения и подготовки почвы для продаж, ставьте задачу создать отдел.

В сложившейся нише рекомендуем выращивать РОПа из рядов действующих продавцов.

Вероятность, что найдете на рынке кандидата идеально подходящего под вашу команду, специфику продукта и стиль управления минимальна.Шаг 2. Оцените ёмкость рынка

  1. Рассчитайте прогнозный объем продаж в месяц и необходимое количество сотрудников для выполнения планов продаж.
  2. Сделайте клиентской базы, опишите портрет клиента категорий А+/ А и В, определите ниши рынка, в которых работают эти категории клиентов, изучите эти ниши, выделите список компаний, у которых потенциально есть потребность в нашем продукте. Рассчитайте количество компаний.
  3. Соберите статистику по продажам и по воронке продаж.

Шаг 3.

Определите каналы продаж

  1. Если работали в нескольких каналах, осуществите анализ результатов продаж по каждому каналу и выберите . После этого спланируйте структуру отдела продаж под специфику приоритетного канала.

Шаг 4. Оцените сложность продукта

  1. Если доля сложных экспертных продуктов является приоритетной, рассчитайте необходимое количество продакт менеджеров (технических специалистов) для вашей структуры продаж. Специфика В2В промышленных рынков — это совместная работа продавца и технического специалиста. Ни эффективное обучение менеджеров, ни грамотная система подбора кадров не решит проблему выполнения планов продаж без необходимого количества технических экспертов.
  2. Определите доли простых ) и сложных продаж в общем объеме ваших продаж.
  3. Определите доли прибыли в структуре общей прибыли для простых и сложных продуктов. Выделите приоритетную группу продуктов.

Шаг 1. Опишите бизнес-процесс продажи, ответственных и ключевые показатели эффективности для каждого этапа продажи.Шаг 2.

Опишите необходимый функционал для каждого этапа процесса продажи.Шаг 3. Определите модель структуры отдела продаж , которая станет приоритетный на данном этапе развития вашей компании.Шаг 4.

Опишите обязанности для каждой функции структуры отдела продаж.Шаг 5. Определите требуемые компетенции для каждой функции отдела продаж.Шаг 6.

Сформируйте профиль должности для каждой функции отдела продаж.Шаг 7. Осуществите подбор специалистов.Шаг 8.

Постройте эффективный отдел продаж:

  1. Проведите обучение продукту;
  2. Внедрить систему мотивации и контроля;
  3. Запустите процесс непрерывного улучшения процессов.
  4. Осуществите обучение техникам активных продаж на В2В рынках;
  5. Оптимизируйте систему управления;
  6. Внедрите CRM-систему и настройте воронку продаж;
  7. Осуществите адаптацию новых специалистов;

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Закрыть Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.

Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании.

Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела.

Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать Фред ДеЛюка Основатель Subway Подписка на уведомления о новых статьях Подписаться Мне не интересно

4 мая 2016 (обновлено 4 июня 2020) Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений.

Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия. Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

  1. Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  2. Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  3. Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

  1. Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  1. Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

  1. Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда. Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах.

Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  1. Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций.

Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор.

Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  1. Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  2. Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  3. Самый простой вид организационной структуры.
  4. В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  5. Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
  6. В структурах власти и ответственности существует ясность.

Недостатки:

  1. Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  2. Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  3. Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  4. Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  5. Начальник отдела может быть перегружен работой.
  6. Решения принимаются одним человеком.

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  1. Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  2. Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  3. Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  4. При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  5. Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  1. Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  2. Решения могут приниматься слишком долго.
  3. Слишком много уровней иерархии.
  4. У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  5. Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  6. Среди сотрудников может возникать путаница.

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  1. Высокая степень специализации.
  2. Все функции одинаково важны.
  3. Четкое понимание ответственности.
  4. Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  5. Ясный порядок подчиненности.
  6. Высокая эффективность и скорость.

Недостатки:

  1. Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  2. В центре внимания находятся люди, а не организация.
  3. Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  4. Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
  5. Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  6. По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  1. Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов.

Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  1. Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  2. Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  3. Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  4. Быстрое и легкое принятие решений.
  5. Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  6. Большая независимость у лиц, принимающих решения.

Недостатки:

  1. Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  2. Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
  3. Все единицы не могут быть равнозначными.
  4. Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  5. Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания.

У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  1. Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  2. Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
  3. Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  4. Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  5. Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  6. Они доступны клиентам.

Недостатки:

  1. Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  2. Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  3. Географическая структура
  4. Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  5. Принятие решений может вызывать конфликты.
  6. Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  7. Трудно определить производительность и эффективность.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой. Преимущества:

  1. Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  2. Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
  3. Отчеты по работе отдельных рынков.
  4. Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  5. Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  6. Решения принимаются взвешенно.

Недостатки:

  1. Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  2. Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  3. Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  4. Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  5. Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Это комбинация продуктовой и функциональной структур.

Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности.

Эта структура самая сложная из существующих.

Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня. Существует функциональная матрица.

В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта.

Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  1. Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  2. Сотрудники не работают на временной работе.
  3. Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  4. Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  5. Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  6. Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.

Недостатки:

  1. Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
  2. Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  3. Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  4. Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  5. Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  6. Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. Загрузить ещё

Особенности выбора организационной структуры управления предприятием

» » »

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать. Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.

Ее выбор зависит от множества факторов:

  1. связи внутри и за пределами фирмы.
  2. возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
  3. технологии, задействованные в работе компании;
  4. масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
  5. организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
  6. сфера деятельности;

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе.

Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально.

Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ. Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи.

Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно. Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя.

На основании решений штаба формируются и управленческие решения. Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру. У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты.

Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Такая организационная структура применима только к большим организациям.

Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков. При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний.

Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона. В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру.

Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства. Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными.

Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений. Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Пояснения про помогут быстрее разобраться с этой темой. В объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+